TRABAJO DIRIGIDO 2: TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL 'RETAIL': ¿ESTÁ TU EMPRESA PREPARADA?

Transformación digital del retail: cinco ejes para no quedarse atrás

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Hay una frase que resume bien la confusión que reina en muchas empresas de distribución: se habla de e-commerce pensando en tecnología, cuando en realidad hablar de e-commerce es hablar de consumidores. Y se habla de retail pensando en tiendas, cuando hoy hablar de retail es, precisamente, hablar de tecnología. El salto entre una mentalidad y la otra no es semántico: es la distancia que separa a las compañías que sobrevivirán a la transformación digital de las que se diluirán progresivamente.

Alberto Díaz, socio cofundador de ISDI y CEO de MIGRATION, lo explica con claridad meridiana en un artículo publicado en Harvard Deusto Business Review: los directivos y las empresas de retail necesitan soluciones organizacionales concretas para afrontar los retos que impone la velocidad del cambio, o simplemente se quedarán atrás.

El terremoto que nadie sabe del todo cómo abordar

El punto de partida del análisis es un diagnóstico incómodo pero certero. Los cambios de hábitos de consumo, la pandemia por la COVID-19, la digitalización de la venta, la irrupción de la inflación y las roturas de las cadenas de suministro están provocando una sacudida en las organizaciones de retail que no siempre se sabe cómo gestionar. No es un problema puntual ni coyuntural: es una reconfiguración estructural del sector.

Solo hay que mirar alrededor para comprobarlo. La mitad de los comercios de muchas calles han desaparecido. Las nuevas generaciones de consumidores esperan sus productos en la puerta de casa y no entienden el sentido de acercarse a una tienda física. Los ciclistas que entregan paquetes a toda velocidad son la versión más visible de una cadena logística completamente nueva.

La asignatura pendiente de las empresas, en este contexto, no es tecnológica. Es organizacional: cómo adaptar la estructura, el talento y las formas de trabajo a un entorno que exige respuestas rápidas, personalizadas y basadas en datos. Y para responder a ese reto, el artículo propone un marco articulado en torno a tres preguntas esenciales:

• ¿Cómo organizarse?

• ¿Cómo trabajar?

• ¿Cómo liderar?

Los cinco ejes de la organización digital

La adaptación a la era digital no se improvisa. Requiere un proceso metodológico que trabaje de forma simultánea sobre cinco áreas fundamentales.

1. Propósito y compromiso

El propósito no es un eslogan. En el contexto del retail digital, es lo que el artículo denomina una suprapropuesta de valor: el pilar sobre el que construir el diálogo futuro entre marca, distribuidor y consumidor. Navegar en los continuos cambios de hábitos e innovaciones del sector implica un esfuerzo permanente en adaptar productos y servicios, y el propósito ofrece el ancla estratégica que da coherencia a esa adaptación.

Dentro de las distintas dimensiones que puede tener ese propósito, la sostenibilidad ocupa el epicentro. Y no es casualidad: la distribución es un sector intensivo en recursos físicos y de transporte, con una huella ambiental enorme y una cadena de valor que involucra a muchísimas personas. La exigencia sobre cómo impacta en el planeta es, por tanto, máxima.

La respuesta del sector está siendo doble. Por un lado, la implementación de protocolos transparentes de sostenibilidad para evitar crisis reputacionales. Por otro, la sostenibilidad como modelo de negocio en sí mismo: cadenas y marcas de moda que dedican grandes esfuerzos al reciclaje o a los mercados secundarios —la recompra de género vendido previamente— son un ejemplo cada vez más habitual.

2. Talento y habilidades

El talento es el eje más crítico de todos, y también el más urgente. El conocimiento tecnológico sobre plataformas de e-commerce, CRM, IoT y gobierno del dato debería convertirse en la palanca de crecimiento profesional más importante dentro de cualquier negocio de retail. Sin la capacidad de capturar, gestionar y analizar datos, y de ejecutar estrategias a partir de ellos, no es posible operar con éxito en el entorno actual.

La formación en fundamentos digitales para todos los empleados —no solo para los equipos tecnológicos— se convierte en la piedra angular de la adaptación. No resulta razonable pensar en una operación de éxito que no se base en un análisis profundo de datos con una respuesta rápida, personalizada y automatizada a los hábitos de los clientes.

Para los directivos, el listón es aún más alto: además del conocimiento tecnológico, deben construir capacidades de gestión nuevas como Agile, con el objetivo de poder gestionar proyectos de innovación fuera de la operación clásica —lo que en el artículo se denomina business as usual o BAU—.

Todo ello ocurre en el marco de lo que se conoce como connected retail: un ecosistema de plataformas, contenidos, tiendas físicas y operaciones logísticas que redefine departamentos clásicos como Marketing, TI o Logística, y que da lugar a propuestas de valor completamente nuevas: apps de tienda, reserva de probadores, cashless shopping, social selling o ventas en marketplaces.

El centro de gravedad de las empresas de distribución necesita desplazarse hacia los departamentos digitales y tecnológicos, y hacia los equipos temporales de proyectos de innovación.

3. De la innovación a las operaciones

Para muchas compañías de retail, este es el reto más difícil de resolver en la práctica. Las plataformas tecnológicas —IoT, CRM, IA, social selling, realidad virtual— y las nuevas propuestas de valor que habilitan —suscripciones, reventa, marketplaces— exigen una metodología de gestión de proyectos completamente distinta a la habitual.

Esos proyectos deberían gestionarse al margen del BAU, a través de equipos multidisciplinares con dedicación estructurada, aunque no necesariamente exclusiva respecto a sus labores cotidianas. Y deben recorrer un proceso de maduración claro: ideación, prototipado, testeo, escalado y, finalmente, integración en las operaciones.

Un error frecuente es recurrir a las ventas como única métrica de referencia. En las fases de prototipado e innovación, existen otros indicadores de impacto igualmente importantes que deben definirse con precisión antes de empezar.

La pregunta clave que cada empresa debe hacerse es si sus proyectos de innovación están en condiciones de ser escalados. Si no es el caso, deben permanecer al margen de las operaciones comunes. Salvo en niveles de madurez muy altos o bajo un ritmo de innovación reducido, el e-commerce siempre debe mantener una estructura autónoma, capaz de adoptar formas de trabajo ajenas a las organizaciones clásicas y desarrollar nuevas propuestas y capacidades tecnológicas. Adaptar los desarrollos tecnológicos a estructuras diseñadas para la economía industrial —producto, escala, cadena de suministro— es una limitación grave para el e-commerce en general.

4. Cómo organizarse

La estructura organizativa es un eje crítico, aunque no el único. Lo que sí es indiscutible es que la estructura debe reflejar dos realidades:

La primera es la existencia de un departamento que impulse la digitalización con reporte directo al CEO. Su cometido es poner la tecnología en el centro de las operaciones y apoyar su implantación, desarrollo, creación de capacidades y soporte a la ejecución. Es un error pensar en este departamento únicamente desde la perspectiva del e-commerce: su alcance trasciende la experiencia digital y abarca toda la organización.

La segunda realidad es la necesidad de entender la experiencia de cliente y mejorarla de forma continua. Eso implica el gobierno del dato en toda su extensión, las tecnologías que enriquecen la experiencia —desde la seguridad hasta el metaverso—, y la exploración permanente de innovaciones en toda la cadena de valor del retailer.

Los retailers que no posicionen el Departamento Digital o de Experiencia de Cliente en el centro de sus operaciones no podrán competir con los e-tailers ni mantener el favor de sus consumidores.

5. Cómo trabajar

El quinto eje es el que más a menudo se descuida, quizá porque es el menos visible desde el exterior: las formas de trabajo. Y sin embargo, es ahí donde se juega buena parte de la transformación real.

Pensar en equipos es organizacionalmente más relevante que pensar en estructura, en un momento en el que el epicentro del retail se desplaza de la cadena de abastecimiento a la tecnología. Los equipos de proyectos de innovación deberían componerse mezclando experiencias de tienda con conocimiento tecnológico y expertos en comportamiento del consumidor, adaptando su composición a cada fase del proyecto.

En términos prácticos, esto implica disponer de herramientas de productividad y comunicación, y utilizarlas de forma óptima y continua: herramientas para user experience, marketing content, operaciones de servicios, creación de loyalty y membership, entre muchas otras. Implica también contar con procesos concretos para la gestión de hitos de entrega —los sprints—, rituales establecidos para proyectos transversales, métricas correctas para cada fase del proyecto, y espacios físicos diferenciados según el tipo de trabajo que se realice.

Una metodología para saber dónde estás

Conocer los cinco ejes es necesario, pero no suficiente. La pregunta que se hacen muchos directivos es: ¿en qué punto está mi empresa respecto a cada uno de ellos? Para responderla, el artículo propone una metodología de diagnóstico organizacional que permite obtener una fotografía del proceso de transformación y detectar los puntos donde hay margen de mejora.

El diagnóstico evalúa los cinco ejes mediante factores concretos:

En Cultura y compromiso, analiza el nivel de compromiso con la empresa, la evolución de la cultura corporativa, el estado de psychological safety de los equipos, la claridad de la comunicación interna y la sinergia entre el propósito declarado y la realidad del negocio digital.

En Capacidades y habilidades, revisa los roles y capacidades de los equipos bajo metodología Agile, la asignación de talento a proyectos de innovación frente al BAU, la adecuación de las descripciones de puesto a las plataformas y el gobierno del dato, los planes de carrera y los incentivos diferenciados para equipos de innovación.

En De la innovación a las operaciones, analiza cómo se gestionan los proyectos de innovación en cada fase, si el talento se asigna específicamente por fase, el grado de integración de la innovación externa y cómo funciona el gobierno de la innovación —formal e informal— dentro de la compañía.

En Cómo organizarse, identifica los tipos de estructuras existentes, detecta silos y bloqueos entre áreas —TI, Marketing, e-commerce, Operaciones—, evalúa la sincronía entre las propuestas de valor y la organización, y revisa cómo se asignan equipos y talento a los distintos proyectos.

En Cómo trabajar, comprueba si se dispone de las herramientas adecuadas y si se usan bien, si existen procesos concretos para los sprints, si hay rituales de gestión en proyectos transversales, si las métricas de éxito son las correctas para cada fase del funnel de conversión, y si los espacios de trabajo —incluido el teletrabajo— están diferenciados según el tipo de actividad.

El resultado es una imagen clara de la situación de la empresa frente a la transformación digital, que permite priorizar los esfuerzos y avanzar de forma estructurada.

La única opción posible

El artículo termina con una afirmación que no deja mucho espacio a la duda: el retail vive un momento de transformación extrema que definirá qué jugadores y qué marcas se establecerán en el éxito y cuáles entrarán en una dilución progresiva.

La tecnología no es una opción más sobre la mesa. Es el centro de gravedad de las operaciones de cualquier empresa que quiera seguir siendo relevante. Sin tecnología, entender al consumidor y reaccionar a tiempo será muy complicado. Y una vez construida la infraestructura tecnológica, el siguiente nivel competitivo es actuar sobre la organización: sus procesos, sus formas de trabajo, su talento, sus capacidades y su estructura.

Eso es, en definitiva, lo que significa transformarse para la era digital.